Цифра как инструмент роста

Цифровые технологии — это не только про удобство, но и про деньги в бюджете. Один из самых очевидных резервов — легализация рынка краткосрочной аренды жилья. Сегодня значительная часть этого сегмента работает «в серую». Решение — создать единую муниципальную цифровую платформу, где каждый арендодатель обязан регистрировать свои объекты. Её нужно интегрировать с популярными агрегаторами (Твил, Суточно.ру, Авито и др.): данные о бронированиях будут автоматически передаваться в налоговые органы. Такой подход позволит вывести из тени сотни миллионов рублей и пополнить бюджет за счёт НДФЛ, налога на профессиональный доход (НПД) и патентной системы.

Параллельно стоит развивать IT‑инфраструктуру: расширять сеть коворкингов, обеспечивать резервное питание для интернет‑узлов, чтобы перебои с электричеством не мешали удалённой работе. Ялта может стать точкой притяжения для digital‑номадов — высокооплачиваемых специалистов, работающих дистанционно.

Их НДФЛ — это доход, который не зависит от сезона.

Наконец, единый цифровой туристический портал города поможет туристам проще бронировать услуги, ориентироваться в городе и оставлять отзывы. Прозрачность и удобство повышают доверие и лояльность гостей, а значит, и экономическую отдачу от каждого туриста.

Имущество должно работать

Муниципальная собственность — ещё один недооценённый ресурс. Чтобы он приносил максимум пользы, нужен прозрачный и понятный учёт. Первое, что стоит сделать, — провести полную инвентаризацию всех объектов и вести открытый цифровой реестр: с указанием площади, состояния, текущего использования, рыночной стоимости и доходности. Это позволит сразу увидеть, какие здания и участки простаивают или используются неэффективно.

Следующий шаг — электронные торги. Все процедуры аренды и продажи муниципального имущества должны проходить в цифровом формате: это повышает конкуренцию и итоговую цену. Объекты, которые не приносят дохода, можно приватизировать или передавать в концессию — например, заброшенные пансионаты и недострои.

Не стоит забывать и о монетизации непрофильных активов. Первые этажи зданий в туристической зоне можно сдавать под кафе, магазины и сервисы. Рекламные конструкции и цифровые экраны на муниципальных объектах тоже способны приносить десятки миллионов рублей в год. А избыточные площади — отдавать под коворкинги и бизнес‑инкубаторы на льготных условиях.

Малый бизнес — опора города

Малый и средний бизнес способен стать главным драйвером внесезонной экономики. Для этого нужны понятные стимулы и реальная поддержка. Например, стоит активнее продвигать автоматизированную упрощённую систему налогообложения (АУСН): она идеально подходит для сезонного бизнеса, потому что налог рассчитывается по фактическим поступлениям. В январе, когда выручка нулевая, налог тоже будет нулевым.

Важно информировать предпринимателей о налоговых каникулах для новых ИП в производственной, социальной и научной сферах: они позволяют два налоговых периода работать с нулевой ставкой. Кроме того, муниципалитету стоит ввести собственные льготы — например, снизить арендную плату для стартапов в приоритетных отраслях: IT-технологиях, переработке сельхозпродукции, рыбопереработке, креативных индустриях.

Финансовая поддержка тоже должна быть доступной. Можно создать муниципальный гарантийный фонд для перспективных и социально-значимых бизнес-проектов: город будет выступать гарантом по кредитам для предпринимателей, у которых нет собственного залога. Ещё одна полезная мера — грантовая программа для внесезонных проектов: как вариант, условием выдачи гранта может быть сохранение штата в низкий сезон.

Чтобы снизить административные барьеры, в городе стоит запустить «одно окно» для предпринимателей: все разрешительные процедуры должны быть переведены в электронный вид, а муниципальные проверки — сведены к минимуму (кроме случаев прямой угрозы жизни и здоровью).

Что даст такой подход

Эффект от этих мер будет разным по срокам. Уже в первый год заметный результат могут дать легализация аренды и продвижение АУСН — это расширит налоговую базу и увеличит число зарегистрированных предпринимателей. В течение 1–2 лет рост доходов обеспечат электронные торги и эффективная аренда городского имущества. А в среднесрочной перспективе (2–3 года) вклад внесут IT‑сектор, коворкинги, бизнес‑инкубаторы и новые производства — они создадут внесезонные рабочие места и налоги.

Приоритет такой программы — создание добавленной стоимости через всесезонность, диверсификацию и легализацию, а не экстенсивное наращивание турпотока при деградации городской коммунальной среды и экологии. Главная цель всех этих шагов — не наращивать турпоток любой ценой, а создавать добавленную стоимость и расширять налоговую базу за пределами лета. Тогда Ялта станет не просто популярным курортом, а устойчивым, диверсифицированным и самодостаточным городом.

Как разгрузить чиновников от бесконечных отчётов и поручений и дать возможность работать на результат?

В системе государственного и муниципального управления давно назрела проблема: значительная часть рабочего времени сотрудников уходит не на решение реальных задач граждан, а на подготовку отчётов, ответов на запросы и исполнение формальных поручений. По оценкам экспертов, в отдельных ведомствах доля «бумажной» и цифровой рутины достигает 50–70 % фонда рабочего времени. В результате снижается качество услуг, растёт выгорание персонала, а стратегические проекты остаются без должного внимания.

Как вернуть чиновникам время для работы на результат? Решение лежит в плоскости управленческих, технологических и нормативных изменений.

Упорядочить поток поручений и запросов

Первая причина перегрузки — нескоординированный поток запросов от вышестоящих органов, прокуратуры, депутатов, контрольно‑надзорных структур и граждан. Нередко один и тот же вопрос запрашивается в разных формах, а сроки исполнения становятся всё жёстче.

Что поможет:

• Единый реестр поручений. Все входящие задачи должны фиксироваться в единой цифровой системе с автоматическим присвоением номера, срока, приоритета и ответственного. Это исключит дублирование и позволит видеть реальную нагрузку на подразделения.

• Правило «одного окна» для запросов. Назначить в органе власти координатора, который будет принимать все внешние запросы, проверять их на дублирование с уже имеющейся информацией и либо давать ответ из базы данных, либо распределять задачу внутри ведомства.

• Ограничение частоты запросов. На уровне субъекта РФ или муниципалитета можно установить норматив: плановые запросы от вышестоящих структур — не чаще одного раза в квартал по каждой теме, а внеплановые — только при наличии исключительных обстоятельств.

Пересмотреть систему отчётности

Отчёты часто готовятся «для галочки»: их содержание дублируется, а выводы не используются для принятия решений. При этом подготовка справок, таблиц и презентаций отнимает у специалистов часы и дни.

Практические меры:

• Принцип «отчёт ради решения». Каждый отчёт должен иметь конкретного внутреннего потребителя и понятную цель: на основе этих данных будет принято управленческое решение, скорректирован план или перераспределены ресурсы. Если потребителя нет — отчёт отменяют.

• Стандартизация и автоматизация. Для типовых показателей (численность, исполнение бюджета, статистика обращений) использовать единые шаблоны и автоматическое заполнение из ведомственных информационных систем. Задача чиновника — не набивать цифры вручную, а проанализировать отклонения и предложить меры.

• Сокращение периодичности. Еженедельные и ежедневные отчёты по стабильным показателям заменить ежемесячными или квартальными, а оперативную информацию передавать в виде коротких дашбордов с ключевыми метриками.

Внедрить цифровые инструменты и данные как основу управления

Современные технологии позволяют уйти от «бумажного» контроля к управлению по данным. Когда информация собирается автоматически, исчезает необходимость в ручном сборе справок.

Что реально работает:

• Дашборды и панели управления. Настроить в органах власти панели с ключевыми показателями: сроки исполнения поручений, количество обращений, уровень удовлетворённости граждан, исполнение бюджета. Руководители видят картину в реальном времени и принимают решения, а не запрашивают новые справки.

• Автоматизация ответов на типовые запросы. Использовать шаблоны и конструкторы ответов, а также чат‑ботов для предварительной обработки обращений. Это особенно актуально для повторяющихся вопросов граждан и типовых запросов от контролирующих органов.

• Интеграция информационных систем. Данные из реестров, ГИС ЖКХ, ФИАС, ЕИС и других систем должны подтягиваться автоматически в рабочие процессы ведомства. Тогда не придётся каждый раз запрашивать «свежую выгрузку» вручную.

Изменить подход к планированию и контролю

Часто чиновники перегружены не столько объёмом задач, сколько неэффективной организацией работы: планы пишутся «под отчёт», а контроль сводится к проверке сроков, а не результатов.

Как перестроить процессы:

• Управление по целям и результатам. Вместо детальных планов работ на год — ставить чёткие цели с измеримыми результатами (KPI) и давать исполнителям свободу в выборе способов их достижения. Контроль — по достижению показателей, а не по количеству проведённых мероприятий.

• Гибкое планирование. Использовать короткие циклы планирования (квартал, месяц) с возможностью корректировки приоритетов. Это снижает объём «плановой» бюрократии и позволяет быстрее реагировать на реальные потребности граждан.

• Ретроспективы и оптимизация процессов. Раз в квартал проводить разбор: какие поручения и отчёты оказались действительно полезными, а какие — формальностью. На основе этого — корректировать регламенты и инструкции.

Оптимизировать кадровые и организационные процессы

Нередко нагрузка на сотрудников растёт из‑за нехватки персонала, текучести и непрозрачных зон ответственности.

Ключевые шаги:

• Нормирование труда и анализ нагрузки. Провести замеры трудозатрат на типовые операции (подготовка ответа, согласование документа, проведение проверки) и на этой основе скорректировать штатное расписание или перераспределить задачи.

• Чёткие зоны ответственности. Закрепить в должностных регламентах, кто и за что отвечает, чтобы избежать «коллективной ответственности» и дублирования функций.

• Развитие компетенций. Обучать сотрудников работе с цифровыми инструментами, анализом данных и проектным управлением. Это повышает производительность и снижает потребность в «ручном труде».

Нормативные и культурные изменения

Без изменения культуры управления любые технические решения будут работать лишь частично. Важно закрепить новые подходы в нормативных актах и поощрять результативность, а не «бумажную активность».

Возможные меры:

• Ревизия регламентов. Провести аудит действующих инструкций и положений на предмет избыточных требований к отчётности и согласованию. Оставить только те процедуры, которые реально влияют на качество услуги.

• Мотивация по результатам. Включить в систему оценки и премирования показатели, связанные с достижением конкретных результатов (снижение сроков оказания услуги, рост удовлетворённости граждан), а не с количеством отправленных писем и справок.

• Обратная связь от сотрудников. Регулярно собирать предложения от рядовых специалистов: какие отчёты и поручения они считают лишними, где можно упростить процессы. Именно они лучше всех видят «узкие места».

Примеры из практики

В ряде регионов уже внедряются подобные подходы:

• Проектное управление. В некоторых субъектах РФ органы власти переходят на проектный формат работы, где каждая задача — это отдельный проект с чёткими целями, сроками и ответственными.
  
  Это позволяет сфокусироваться на результате, а не на процессе.

• Центры компетенций. Создаются единые центры обработки запросов и подготовки отчётности, которые берут на себя рутину и освобождают профильных специалистов для содержательной работы.

• Цифровые платформы обратной связи. Системы типа «Госуслуги. Решаем вместе» позволяют не только собирать обращения граждан, но и автоматически формировать статистику, отслеживать сроки исполнения и оценивать качество ответов — без дополнительных справок и отчётов.

Вывод

Разгрузить чиновников от рутины и вернуть им время для работы на результат — задача комплексная. Она требует не только технологий, но и изменения управленческих практик, нормативной базы и корпоративной культуры. Ключевой принцип — меньше формализма, больше данных; меньше справок, больше решений.

Тогда государственная служба станет не «бюрократической машиной», а эффективным инструментом решения проблем граждан и развития территорий.